Façonner les résultats de l’innovation : le rôle des décideurs du numérique dans l’exploration numérique des entreprises

Loin d’être de simples gestionnaires des systèmes d’information, les décideurs du numérique façonnent aujourd’hui la capacité des organisations à explorer de nouvelles voies. Leur parcours, leur ancrage et leur ouverture relationnelle influencent directement l’audace et la pertinence des innovations. Comprendre ces trajectoires, c’est aussi éclairer la part profondément humaine qui se joue dans la transformation numérique. 

L’article de Schäper, Bendig et Wagner propose une relecture stratégique du rôle des CIO (Chief Information Officer) dans l’innovation numérique. CIO est utilisé dans son acception anglo-saxonne classique. Il désigne avant tout le Directeur des Systèmes d’Information (DSI) en tant que membre de la direction exécutive d’une entreprise, avec une responsabilité stratégique sur l’alignement du numérique et des objectifs organisationnels. Il s'agit donc d'une fonction de DSI de rang élevé, généralement rattachée à la direction générale ou au comité de direction. 

Il mobilise la théorie des échelons supérieurs (Upper Echelons Theory) pour analyser comment la diversité des carrières et l’ancienneté dans le poste influencent l’orientation des entreprises vers l’exploration numérique, mesurée à travers le contenu des brevets déposés. L’enjeu est de mieux comprendre comment les CIO participent à la transformation numérique au-delà de leurs fonctions traditionnelles d’exploitation et de gestion opérationnelle.

L’étude repose sur deux hypothèses principales : 

1. Plus la carrière du CIO est soit très spécialisée, soit très diversifiée, plus il est susceptible de stimuler une exploration numérique ambitieuse. En revanche, les parcours « moyens » ou trop généralistes semblent moins porteurs pour impulser des stratégies numériques innovantes.
2. Quant à l’ancienneté, les CIO les plus efficaces dans l’exploration numérique ne sont ni les nouveaux venus, ni les très anciens dans leur poste : ce sont ceux en place depuis une durée intermédiaire. Ils ont suffisamment d’ancrage organisationnel pour agir, sans avoir perdu leur agilité ou leur capacité à penser autrement.

L’analyse statistique, menée sur 845 observations d’entreprises du S&P 500, les 500 grandes sociétés cotées en bourse aux États-Unis, confirme ces hypothèses.

Les auteurs identifient aussi trois rôles clés du CIO : informationnel (veille et interprétation des signaux technologiques), décisionnel (arbitrage sur les investissements numériques), et relationnel (constitution de réseaux internes et externes). L’article souligne ainsi que le CIO peut devenir un acteur stratégique de la transformation numérique dès lors que son profil professionnel et sa temporalité organisationnelle lui permettent d’activer ces rôles de manière efficiente. Cette approche dépasse les travaux antérieurs centrés sur la seule présence du CIO dans les comités de direction et propose une lecture plus fine de ses apports à l’innovation.

 

Transfert des compétences du CIO de cette étude dans l’ESR français

Dans une transposition vers l’ESR français ou les opérateurs publics, on peut légitimement élargir le concept de CIO à l’ensemble des décideurs numériques ayant un pouvoir de pilotage stratégique (VP-Num, DGSA, DSI, Directeurs du numérique (DSIN), ou même Responsables de transformation numérique, pour le cas de l’ESR français).

On peut ainsi proposer une actualisation des compétences attendues des CIO dans un contexte de transformation numérique. Loin de se réduire à une posture gestionnaire, leur rôle s’élargit à une forme de leadership d’exploration, fondé sur des capacités à articuler prospective technologique, vision stratégique et agilité relationnelle.

Sur le plan informationnel, le CIO doit être en mesure de capter les signaux faibles, de les relier aux enjeux métiers, et de les traduire en orientations stratégiques. Il ne s’agit plus simplement d’assurer une veille, mais d’inscrire cette veille dans une narration organisationnelle partagée.

Sur le plan décisionnel, les CIO les plus efficaces sont ceux capables de piloter des arbitrages dans des zones d’incertitude, où les retours sur investissement sont différés ou incalculables. Cette compétence suppose un ancrage dans l’organisation suffisamment solide pour justifier des choix risqués, mais également une forme de mobilité cognitive permettant de penser hors des routines établies.

Sur le plan relationnel enfin, le CIO devient architecte d’écosystèmes. Il active des alliances, initie des coopérations avec des acteurs parfois éloignés de la sphère IT, et contribue ainsi à l’ouverture organisationnelle nécessaire à l’innovation numérique. C’est en cela que la diversité de carrière prend tout son sens : elle élargit l’accès à des réseaux, enrichit les modes de lecture de l’environnement, et favorise une posture de connecteur entre mondes technologique, métier et stratégique.

Au total, cette recherche propose de considérer le CIO non plus comme un simple technicien ou gestionnaire, mais comme une figure stratégique de l’exploration numérique, dont les compétences relèvent autant de la capacité à agir dans l’incertitude que de la faculté à tisser des liens au sein d’un environnement instable. Cette évolution dessine une transformation profonde du rôle, qui appelle en retour une reconfiguration des critères de recrutement, des modalités d’accompagnement, et des politiques de formationdans nos organisations publiques.